Amikor a csapatok hatékonyságáról és működéséről esik szó, a vezető személyével kapcsolatban két lehetőség kínálkozik: kiemeljük a szerepét vagy a többi csapattagéval egy soron említjük. Az utóbbi meglehetősen ritka.

A Team Compass Csapatleltár az előbbi mellett teszi le a voksot. A Csapatleltár ugyan a team coaching módszertanhoz alkalmazott diagnosztikai eszközként indult, és a team coachingot Hawkins után a kollektív vezetői képességfejlesztésnek is nevezhetnénk, a modell fejlesztésekor azt a döntést hoztuk a tapasztalatok és az általunk hozzáférhető szakértői tudásbázis alapján, hogy a vezető szerepét kiemelten kezeljük és a csapatszinten belül önálló faktorként beemeljük a Csapatleltárba.

 

A Team Compass Csapatleltárban alkalmazott Vezető faktor a vezető iránti bizalmat és a vezetőnek a csapat iránti válaszkészségét méri a következők szerint:  hogyan reagál a csapatban előálló jelenségekre, támogatja-e a tagok megszólalását, konstruktívan reagál-e a felmerülő helyzetekre, ismeri és kiaknázza-e a csapattagok készségeit, támogatja-e az őszinte párbeszédet a csapaton belül, létrehozva az erőforrások, a kompetenciákés a személyiségek szinergiáját. 

 

Ez a faktor a csapattagok megélése szerinti vezetői működés hitelességét és támogató minőségét tárja fel 9 állításon keresztül. A faktor különlegessége, hogy az ide tartozó állítások több mint fele (5) a Pszichológiai biztonság mutatót, valamint egy a csapat Önreflexiós készségét is árnyalja. Ezzel hangsúlyosan kiemeli a vezetőnek azt a szerepét, amit a csapat légkörének, valamint együttműködési és visszajelzési kultúrájának megteremtésében betölt.

 

A vezető faktor tehát nem a vezetői alkalmasságot és a vezetői készségek összességét méri fel, mint például egy 360 fokos értékelés. A Team Compass Vezető faktora a vezető csapaton belüli szinergiateremtő képességét méri. Ennek a faktornak a létrehozását inspirálta Peter Hawkins gondolata, miszerint

“A vezetés nem egyetlen ember tulajdonsága, az mindig egy kapcsolati jelenség, és ez a kapcsolat minimum egy vezetőből, egy követőből és a mindkettőjük által elfogadott célból áll.”

Ahogy Hawkins kifejti, számos vezető intelligenciája sokszorosa a “We Q”-nak, azaz az együttműködési intelligenciának, mégis sok vezetőfejlesztési program kontextusból kiragadott egyéni fejlesztést jelent. (Peter Hawkins: Teamcoaching rendszerszemlélettel, Z-Press Kiadó Kft., 2022, 55. oldal)

Tapasztalataink

Az eddig felvett kérdőívekben A vezető faktort úgy kezeltük, mint amin keresztül ráláthatunk a vezető és a csapat viszonyára. Ez a megközelítésünk továbbra is fennáll, ugyanakkor annak a 15 felmérésnek az adatait figyelembe véve - ahol ezt a faktort már bevezettük, és a kapcsolódó fejlesztői tapasztalatokat elemezve megállapítható, hogy minél kiemelkedőbb a vezető értékelése, annál inkább visszafogó erejű lehet a csapat számára a vezető működése, azaz a csapattagok annál inkább elvárják a vezető dominanciáját.

 

A látszólagos ellentmondás feloldását az alábbiakban találjuk. Ismert jelenség, hogy van, amikor a vezetővel kialakult régi jó viszony, a vezető alapítói szerepe, régóta meglévő kinevezése vagy személyisége okán a vezetői szerepe olyan domináns, hogy nagyban árnyalja és leárnyékolja a csapat dinamikáit. Ilyen esetekben a csapattagok véleménynyilvánítása erőtlenné, vagy bizonytalanná válik, a vezető jóváhagyására várnak, ami megakasztja a nyílt egymáshoz kapcsolódást. Team coachingban azt tapasztaljuk, hogy a folyamat elakad, az energiaszint lecsökken.

 

Egy ellentétes jelenséget is megfigyeltünk: A vezető demokratikus vezetésre törekedve távolságot tart vagy kivonul a csapat munkájából és a beszélgetésekből, miközben várja a csapattól a megoldásokat, döntéseket.  Ez a viselkedés végső soron a demokrácia  illúzióját kelti, hiszen a vezetői felelősség a csapatra hárul. A tapasztalatok szerint ezeknél a csapatoknál megjelenik az egymásra várás mint jelenség, és elnyeli a csapat kreatív energiáit, miközben a vezető további impulzus hiányában gyakran visszaveszi az irányítást, és a demokrácia mindenki hangját bevonó minősége nem jön létre.

Az eddigi adatokból az látszik, hogy a team coaching olyan esetekben működött jól, ahol a vezető értéke nem vagy alig (max. 10 %-kal) haladta meg a Pszichológiai biztonság, az Önreflexiós készég, valamint az összes faktor átlagának az értékét.

 

Azaz a fejlesztési folyamat szempontjából annál könnyebb a vezetőn keresztül változásokat indukálni, minél inkább a csapattal egyensúlyban, összhangban működő vezetővel találkozunk. 

 

A Pearson-féle együtthatókból kiolvasható továbbá, hogy A vezető a csapat jellemzői közül a kommunikáció minőségére, a csapaton belüli légkörre, azaz a pszichológiai biztonságra, valamint a csapatban kialakult normákra van a legnagyobb hatással. 

Miért fontos ma a partneri vezetői minőség és a vezetői válaszkészség? 

A klasszikus vezetői szerep átalakulóban van, és ez az átalakulás néhány évtizede elkezdődött. A vezetői szakma, a vezetőfejlesztés egyik legfőbb kritikusa Barbara Kellerman, aki szerint a modern vezetőknek nemcsak irányítaniuk kell, hanem reagálniuk is kell a követőik és a környezetük igényeire, mert a követők (esetünkben a csapattagok) egyre tudatosabbak és elvárásaik is magasabbak. (Kellerman, Barbara. The End of Leadership. HarperCollins, 2012.) 

 

Peter Hawkins gondolataihoz csatlakozva mi is abban hiszünk, hogy az egyre tudatosabb csapattagok vezetése ma már nem pusztán egy egyén tevékenysége, hanem egy csoportos folyamat. A vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy partnerek legyenek, együttműködjenek a csapattagokkal, és olyan környezetet hozzanak létre, amely elősegíti a közös tanulást és fejlődést. 

 

Ez a "partneri vezetői minőség" kulcsfontosságú, mivel a mai komplex és gyorsan változó világban a vezetőknek rugalmasnak és nyitottnak kell lenniük, hogy hatékonyan vezethessék csapataikat. Ez a megállapítás összhangban van az Arisztotelész Projekt (Google) eredményeivel is, miszerint a legjobb vezetők jó kommunikációs készséggel rendelkeznek és elkerülik a mikromenedzselést. (https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html)

 

A partneri vezetői minőség megjelenik a Raymond Meredith Belbin által meghatározott belbini csoportszerepekben. A 9, jól elkülöníthető csapatszerep közül  a sikeres csapatmunka egyik kulcsszereplőjeként a Koordinátort emeli ki. Ennek a szerepnek a betöltése nélkül csekély esély van egy jól működő csapat létrejöttére. Világunkban ezt a szerepet legtöbbször a csapat formális vezetője tölti be. A belbini Koordinátor segít a csapatnak megtalálni a legjobb megoldásokat, kihasználni az egyes csapattagok erősségeit, és összefogja a különböző perspektívákat egy közös cél elérése érdekében. A koordinátor tehát a partneri vezetői minőség egyik megtestesítője, mivel képes elősegíteni a csapat együttműködését és összhangját. 

 

Kijelenthetjük, hogy a vezetői szerep átalakulásával ma már nem elég csak irányítani; a vezetőknek reagálniuk kell a csapattagok igényeire, és együttműködésre épülő környezetet kell teremteniük. A hatékony vezetők partnerként dolgoznak a csapattal, elősegítik a közös tanulást és kihasználják a csapattagok erősségeit, így biztosítva a csapat sikerét egy gyorsan változó világban.

 

Ha szeretnéd megtudni, hogy a te csapatodban hogy áll A vezető, lépj velünk kapcsolatba!